Yıkıcı Teknolojiler (Disruptive Technologies) kavramı ilk olarak Harvard’lı Prof. Clayton Christensen ve arkadaşları tarafından 1995’te konu edilmeye başlanmış ve yazarın 1997’deki “The Innovator’s Dilemma” kitabı ile iş dünyasının teknoloji ile yakın etkileşiminin temel taşlarından olmuştur.
Yine Clayton Christensen tarafından 2003 yılında yazılan “The Innovator’s Solution” kitabı ile Yıkıcı Yenilik (Distuptive Innovation) kavramına evrilen bu yaklaşım, halihazırda var olan ve piyasaya hakim olan ürün ve hizmetleri yıkan, yok eden, onların yerini alan yenilikçi ürün veya hizmetlerin gelişimini ve evrimini tanımlamak için kullanılmıştır.
Yıkıcı teknoloji; mevcut yollarla yapılan işlerin, yeni bilgi tabanlarıyla yapılmasını sağlayan teknolojidir. Başka bir deyişle yıkıcı teknoloji terimi; “Yıkıcı Yenilik Teorisi (DIT)” çatısı içinde, kurulan teknoloji ve piyasaları ani bir değişim ile etkileyen teknolojiyi tanımlamak için kullanılmaktadır (Dixon, Eames, Britnell, 2014). Genellikle küçük firmalarda başlayan yıkıcı yenilikler, büyümeye başlamadan önce ilgi görmemektedir. Kurum iş modeline uyumsuz yeni fikirlerin değerlendirilerek yeni şirket veya departman oluşumlarına gidilmesi yenilik çalışmalarının sürekliliğini sağlamaktadır. Firmalar bu yapılanma ile önceden hazır bir müşteri grubuna sahip olmadan, çekirdek yetenekleri haricinde bir teknoloji üzerinde çalıştığı için, ilk başta rakipleri bulunmamaktadır (Sultan ve Kokhuis, 2012). Üretilen yeni teknolojilerin, mevcut iş birimine entegre edilmesi ile teknolojik gelişme takip edilmekte ve rekabet gücü artmaktadır. Bosh Ar-Ge kampüsü bahsedilen süreci benimseyen firmalar arasındadır (Weiblen ve Chesbrough, 2015).
Yıkım ya da yıkıcı olma kavramı temelde, aynı sektörde diğerlerine nispeten daha az kaynak/girdi ile ölçek olarak da küçük ölçekli bir örgütün (sonrasında büyük ölçekli işletmeleri de etkilemiş ve iş modellerinde değişime uğramak zorunda kalmışlardır), yerleşik ya da uzun süredir piyasada varlığını sürdüren diğer örgütler ile başarıyla rekabet edebilme durumudur. Böylesine örgütlerin rekabet üstünlüğü tamamen gördüğü boşlukları doldurmalarında yatar. Yerleşik ve pazara nüfuz etmiş örgütler, ürün ve/veya hizmetlerini talebin fazla olduğu ve bu yüzden karlılığın yüksek olduğu alanlara yöneltirken, gözden kaçırdıkları segmentler bulunur. Bu segmentler de yıkımı arzulayan örgütler için velinimettir. Ayrıca yıkım yaratan şirketlerin bir diğer özelliği, yeni pazarlar yaratması olarak da ifade edilebilir. Bazen bu şirketlerin müşteri olmayanları bile kendilerine müşteri olarak çevirdiği görülür. Zira öncesinde hiçbir şirket tarafından önemsenmemiş bir pazar alanı yaratmışlardır.
Yıkıcı inovasyon kavramı, evrimsel veya artırımlı yeniliğin tersine, süreksiz veya devrim niteliğinde bir yeniliği ifade eder. Bilindiği üzere, evrimsel ya da artırımlı olarak ifade edilen inovasyonlar mevcut ürün, hizmet ya da iş modellerinde performans iyileştirmeleridir ve ana pazar paylarının devamlılığı ve artırılması için kritik öneme sahiptir. Devrimsel yenilikler ise girişimcilik faaliyetlerinin merkezinde yer alan, geleceğin teknolojileri, ürün ve hizmetleri ile endüstriye de yön veren nitelik taşır. Dolayısıyla, “yıkıcı, radikal, doğrusal olmayan, süreksiz, göze çarpan, devrimci” gibi terimler, sürdürülebilir inovasyonun tam tersi olanı tanımlamak içindir. İleri teknoloji firmaları, rekabet üstünlüğünü sürdürülebilir kılmak için pazar analizleriyle, teknolojik fırsat ve tehditleri belirlemeye büyük oranda odaklanmaya başlamıştır. Özellikle, var olan teknolojinin yerini beklenmedik bir şekilde alan yıkıcı teknolojiler, firmalar arası rekabet dengesini biranda değiştirebilmektedir. Yıkıcı teknolojiye adapte olabilmek için yapılan eylem genellikle yelkenli gemi etkisiyle açıklanmaktadır. Bu etki; kullanılan teknolojinin maliyetini düşürmek veya teknolojik gelişmelerle pazar alanını koruma çalışmaları olarak tanımlanmaktadır.
Araştırmalar, yerleşik büyük firmaların mevcut müşterilerinin isteklerine kulak verdiklerini ve bu sebeple müşterilerine hitap eden ürünler üzerinde yoğunlaştıklarını göstermektedir. Bu yoğunlaşma sebebiyle yıkıcı teknolojilere yatırımların yapılması zorlaşmakta ve inovatif şirketlerin gerisinde kalınmaktadır. Yönetim kararlarıyla, beklenmedik bir durum karşısında acil stratejiler geliştirilmeli ve ilerleyen dönem içinde yapılacak adımlar önceliklendirilmelidir. Bu aşamada, eylem planlamada yönetime yardımcı bir araç olarak yol haritaları da kullanılmalıdır. Sonraki aşamalarda sürekli izleme çalışmalarıyla firma içi bilgi akışı sürekli kılınmalıdır. Firmaların; teknoloji yönetimi sistemi içerisinde yer alan teknoloji, ürün, pazar dengesini iyi değerlendirmesiyle, yıkıcı yeniliklerin negatif etkileri, avantaja çevrilebilmektedir.
